在中國從汽車大國向汽車強國邁進的過程中，汽車出口已成為不可或缺的一環。而如果說過去中國汽車企業主要以單獨出海為主，尚未形成包括供應鏈和金融服務在內的全產業鏈出海體系，如今情況則已大不相同。

近年來，中國汽車產業鏈出海趨勢已日益明顯，在推進整車、技術、品牌、動力電池、充電樁等全方位產品輸出的同時，在海外投資建廠，構建更當地化的全生命周期體系，也成為很多企業正努力在做的事情。

在蓋世汽車近期舉辦的第六屆汽車新供應鏈大會上，重慶長安汽車股份有限公司執行副總裁張曉宇就表示，產業鏈出海成為大勢所趨，全球資源整合成為必然。

重慶長安汽車股份有限公司執行副總裁 張曉宇

強化全球化布局，增基盤、搶增量

綜合行業預測來看，2025年全球汽車銷量預計接近1億輛，中國汽車銷量預計突破3200萬輛，占據1/3份額。不管是全球車市還是中國車市，市場總量都可謂穩步增長，但從增量來看，其實并不大。

那么，機會在哪里？

張曉宇認為，機會在結構的變化里，一方面，中國主機廠的崛起，給產業鏈帶來了機會；另一方面，汽車結構的變化也是機會，“我們學發動機的人都在轉型，這也是結構的變化，是我們的機會。”

除此之外，他也提到，中國汽車出口量自2023年開始超過日本，但在全球化布局方面還有很大的空間，這也是一個機會。

事實上，這正是越來越多的中國汽車品牌將目光投向海外抑或是進一步強化海外布局的重要原因。

以長安汽車為例，2024年，長安汽車總銷量超過268.3萬輛，其中海外銷量達到53萬輛，同比增長47.9%。值得關注的是，在此基礎上，其定下了更大的目標。按照規劃，2025年，長安汽車海外市場銷量計劃實現100萬輛，2030年海外市場銷量計劃實現150萬輛。

而為了達成上述目標，長安汽車正加速全球化布局。

業界周知，在向智能低碳出行科技公司轉型的過程中，長安汽車明確提出了三大戰略，包括“香格里拉”新能源戰略、“北斗天樞”智能化戰略以及“海納百川”全球化戰略。

據張曉宇介紹，按照“海納百川”全球化戰略，長安汽車展開“152”布局，其中所謂的“1”是指1個成熟穩定市場，也就是中國汽車市場；“5”是指5個戰略攻堅、培育市場，獨聯體、中東非洲以及中南美洲屬于戰略攻堅市場，歐洲及東南亞則是戰略培育市場；“2”是指2個戰略跟蹤市場，包括美國、加拿大和日韓。

他指出，美加日韓的總量加在一起是3000萬輛，占比1/3，另外剩下的部分也是1/3，“我們的第一步是，基于中國的3000萬輛，邁向剩下的那部分3000萬輛，再根據國際形勢的變化去看美加日韓，現在日韓對我們的態度好像也轉向了，針對此，我們也會動態優化。”

圖片來源：長安汽車（下同）

從實際情況來看，東南亞、獨聯體、歐洲、中南美州和中東非洲已然成為長安汽車目前在海外的五大分布區域，布局正在進一步強化。

2024年底，長安汽車董事長朱華榮曾在2025長安汽車全球伙伴大會透露，2025年，長安汽車將在海外做五件大事：一是東南亞羅勇工廠投產，長安全球化策略正式進入2.0階段；二是召開歐洲品牌發布會，正式登陸歐洲市場；三是獨聯體區域（如哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦等）KD項目正式投產；四是中南美完成巴西子公司設立；五是中東非完成CHANGAN、DEEPAL、AVATR三大品牌全面導入。

張曉宇表示：“就總體策略而言，我們堅持長期化、本地化、社會化（ESG）、綠色化的原則，基于此，通過產品渠道和服務的提升來實現增量的達成，力爭2026年把第一個3000萬輛的增量市場全覆蓋，2027年實現比較規范的全球化的運營。”

打造自主可控、安全可靠的新型全球供應鏈

正如文章開頭所說，如今中國汽車出海，已不單單是產品出海，產業鏈出海成為大勢所趨。

張曉宇指出，全球化的營銷需要就地化的技術支持能力以及服務能力，就長安汽車而言，除了傳統的以研發為主的全球化之外，就地化的工程服務支持也在進行快速的補齊，“如果供應鏈企業有很好的技術，我們可以在這個基礎上合作共建。”

具體來看，長安汽車不僅在建立適應全球化車型的管理體系，實現重點流程全業務鏈覆蓋，還要完成重點品類的海外本地化供應商體系搭建，實現成本、交付、質量更優，在此過程中，長安汽車秉承開放合作的態度，尋源海外本地化供應商。

張曉宇表示：“我們希望更多部件能夠本地化，尤其一些體積比較大、運輸成本比較高、容易損壞之類的部件，綜合考量，我們會優先把這部分進行本地化。”

據他透露，目前，長安汽車已初步建立海外本地化供應體系，零部件本地化率（座椅、保險杠等）近70%。按照計劃，2025年，其將針對獨聯體、中南美洲等區域開展本地化品類的供應商尋源及準入工作。

那么，在此基礎上，如何進一步強化全球供應體系能力？

張曉宇認為，要推動數字化轉型，“全球化運行靠傳統的填表是效率低的，我們內部說，一定要消滅‘表哥’、‘表妹’”。

據了解，長安汽車以數字化為基礎，把整個業務用CNPS這個縮寫打通，也即，天上：一朵云（one Cloud），空中：一張網（one Net），中間：一平臺（one Platform），地上：全場景（all Scene）。

“我們把‘研產供銷運’和用戶端的‘買賣用修服’，通過數字化手段構建起來，這樣通過矩陣式的關聯，可以形成數智化的決策，大家可以理解為，從數字化到數智化，客觀來說，這個體系還在構建的過程里，我們也在努力嘗試。”張曉宇如此表示。

當然，數字化只是其中一方面，他還指出，要持續構建面向客戶的新型戰略合作伙伴關系，堅持整零協同強化新技術突破。

在他看來，在軟件定義汽車的今天，真正想圍繞用戶的需求進行快速和高效的響應，靠以往Tier1的模式是很難做的。

他表示，以往，Tier1的模式是，由供應商提供一個軟硬一體的配置或零部件給主機廠，然而汽車是非常大的復雜的系統，車上那么多部件互通互聯，在這個情況下，通過協同上百家供應商做到接口的互動，并且隨著不同市場的需要和客戶的需要進行變化，顯然是不現實的，“從這個角度來看，只要你是軟件定義的車，或者是AI定義的車，這種模式必然要變。”

問題是，怎么變？

張曉宇提出，長安汽車內部采取的模式是“技術鏈垂直整合、制造鏈水平分工”，這一定程度上是在向ICT行業的模式學習。

他表示：“就長安汽車而言，我們正嘗試在一些核心的部件上進行技術鏈垂直整合，簡單來說，就是圍繞用戶的需求和交互的定義是我來做，包括軟件也由我來做，硬件的供給，這種標準化的執行部件，則請合作伙伴來做，也就是制造鏈水平分工。你取你生意的價值，我們取我們的價值，有必要我也可以投你，來孵化你。”

在他看來，通過這一模式，未來的生意是有機會做得更大的，原因是，軟件部分由主機廠管，同時主機廠希望拿到標準化的但是非常有規模效應的低成本的執行部件，從這個角度講，真的很有機會形成類似于ICT行業里面的標準化的供給，“我相信很多大牌的公司已經從底層理解了這個意思，所以他們也在變。”

“需要什么樣的供應鏈，培養什么樣的供應商。”按照張曉宇的說法，長安汽車要與合作伙伴建立互信、透明、協同的合作關系，圍繞“產品最優” 、“成本最低” 、“柔性最強”、“關系最鐵” ，打造自主可控、安全可靠的新型全球供應鏈。

他也強調，長安汽車近幾年發展穩健，總的盤子比較大，基于此，給供應鏈伙伴的保障也較好，“我們深刻理解新一輪變化對整個行業的沖擊，作為主機廠，我們會守住自己的邊界，把該主機廠做的事情做好，同時把供應鏈伙伴的利益共同維護好。”